Muito se fala na alta gestão hoje, de
administração das cadeias produtivas e de valor. Do gerenciamento das supply
chains.
Uma cadeia de suprimento deve congregar diversas organizações ou agentes
econômicos e institucionais, desde os fornecedores de matérias-primas, passando
pelas indústrias de transformação e pelos distribuidores e varejistas, para o
atendimento das necessidades dos consumidores finais. No negócio da educação
através da ótica dos serviços, cuja percepção de qualidade varia muito de
cliente para cliente, o enfoque nos fornecedores deve compreender toda uma
cadeia composta, desde os professores enquanto executores da atividade fim, até
as demais empresas da qual a IES é cliente.
O conceito de Supply Chain Management vai além de um novo nome para o conceito
de logística. Muitos autores utilizam a definição de SCM desenvolvida pelo
International Center for Competitive Excellence (1994): “Gestão da Cadeia
de Suprimento é a integração dos processos de negócio, desde o usuário
(cliente) final até o fornecedor original, gerando produtos, serviços e
informações que agregam valor para o consumidor”.
Diferentemente da logística tradicional, o Gerenciamento da Cadeia de
Suprimentos envolve a coordenação de empresas independentes que buscam
maximizar seus lucros individuais através de uma abordagem mais quantitativa e
voltada para questões de desempenho econômico.
Embora a performance global de uma cadeia de suprimento dependa da atuação
conjunta das empresas envolvidas, as metas operacionais individuais podem ser
conflitantes e resultar em ineficiência para a cadeia como um todo.
A administração dos fornecedores com um enfoque nos alunos deve iniciar-se pela
escolha desses atores.
Ainda que muito se fale no ambiente da gestão, no dia a dia das operações –
“no frigir dos ovos” como popularmente dizemos – regularmente
ignoramos o valor da expressão “ganha-ganha” nas instituições onde
atuamos.
Quem trabalha nos setores de Compras das Instituições de Ensino Superior
costuma, hierarquicamente, avaliar as propostas dos fornecedores baseado no
tripé de Preço / Produto / Qualidade.
A dinâmica desses DP’s constantemente é invadida por pais de alunos querendo
tornar-se fornecedores. Usualmente a argumentação utilizada por esses
stakeholders duplos, entra no campo da permuta, onde buscam trocar seus
produtos por mensalidades de filhos e colaboradores, sem a criação de valores
mais elevados e atuando numa estratégia de nulidade e ocupação da ociosidade.
Esse não é o melhor caminho, contudo. Quando a IES permuta seu serviço com um
fornecedor / cliente, transformando suas vagas ociosas em moeda para troca, tem
de aceitar o “preço cheio” da outra empresa. O preço não negociado,
sem diferenciais e ancorado em um patamar onde – tecnicamente – existiria uma
margem para negociação acima da margem de lucro. A permuta, enquanto moeda,
acaba não sendo um bom negócio para muitas IES’s, que poderiam ver sua cadeira
ocupada por um aluno pagante integral, e poderiam ter adquirido o produto /
serviço até pela metade do preço.
Do outro lado, a empresa – que teve seus custos naquele produto – não gerou
nenhuma receita no seu produto, ainda que tenha feito um bom negócio
“empurrando-o” no seu “preço estimado”, e não no seu
“preço real”.
Uma dinâmica muito mais saudável para todos os envolvidos na operação seria
trazer o seu cliente como convidado para uma licitação. Seria incorporar um
novo fator a fórmula “preço, produto e qualidade”, e valorizar o fato
de seu fornecedor ser seu cliente. Ainda que dentro dos parâmetros de
negociação de mercado e não em uma permuta simples.
Dentro do pensamento sistêmico poderíamos imaginar, por exemplo, que seu
fornecedor – que você nunca viu nem indagou quanto a esse fato – tenha seus
filhos matriculados em uma instituição concorrente. Ao adquirir seus serviços
sua IES está atuando em prol de uma cadeia adversária, fortalecendo uma outra
rede que não a sua, diminuindo a inadimplência dos demais competidores. Até
mesmo depondo contra a sua instituição.
A prospecção de clientes deve cruzar todos os colaboradores da instituição,
instigados por ações de Endomarketing e deve fazer parte da cultura dos
funcionários da instituição. Um departamento de Comprar, fundamental na
controladoria financeira deveria ter autonomia de sugerir novos ingressantes
para participar dos Editais de sua instituição. E esses novos ingressantes
deveriam vir da sua base de alunos. Atuando de maneira a fortalecê-la de
maneira auto-sustentável e não através de permutas que pouco somam a equação
dos seus negócios. As permutas são uma estratégia interessante que deve ser
encarada como uma estratégia e não como uma alternativa de receita.
A IES deve deixar essa “Moeda”, para – por exemplo – atuar exatamente
junto aqueles fornecedores que tem seus filhos matriculados em IES’s
concorrentes.
Através de um, treinamento junto à equipe dessa interface com o mercado, o
setor de compras, diagnosticar quais dos atuais fornecedores têm seus filhos
estudando em outras instituições. Estimulá-los com essa condição especial de
permuta, e todos os seus demais diferenciais de qualidade, a trazer esses novos
estudantes. Dessa maneira o gestor atua junto ao problema da ociosidade,
enfraquece a base de alunos da concorrência de maneira articulada, dentro de um
programa e não reagindo a “oportunidade” de trocar um cliente – que
muitas vezes já é matriculado na sua instituição – por um fornecedor.
Transformando Clientes em Parceiros.
Como então transformar os clientes em parceiros, fazer Supply Chain Management na instituição e fortalecer a cadeia de negócios como um todo?
Duas estratégias podem ser disparadas pela instituição. Uma primeira é listar as atividades de todos os pais de alunos e de todos os alunos em um rol a parte, num Banco de Dados específico para essa ação. Esse banco de dados será utilizado como referência para o desenvolvimento de novos negócios por parte da IES. Uma normativa devera dar a diretriz para que uma consulta prévia a esse material seja realizada pelos funcionários do departamento de compras, biblioteca, etc. O grau de intensidade dessa prospecção deverá dar o tom da eficácia dessa estratégia.
Essas pequenas atitudes institucionais costumam refletir de maneira bastante positiva no mercado. A percepção de um cliente convidado a participar como fornecedor da IES é a melhor possível. A fidelidade é uma conseqüência lógica dessa parceria.
Outra ação dentro dessa estratégia envolve o Portal Empresarial, Núcleo de Mercado, ou seja lá como se chame o braço institucional voltado as ações organizacionais acadêmicas da sua empresa. Esse coordenador de relacionamento com outras entidades, poderia administrar esse Banco de Dados
De forma e integrar os pais de alunos dentro de um network estimulado pela instituição de maneira a fomentar os negócio entre eles. Seja pela publicação dessas parceiras em um seb site programado para esse fim, seja pela organização de eventos que promovam negócios na sua base de clientes, seja – de maneira mais profunda – pela depuração das informações e agrupamento das informações do Banco de Dados em grupos afins para estratégias independentes focadas nesses clusters. Com ações alternadas nesse sentido a IES ocupa o seu papel enquanto catalisadora das forças que operam no seu entorno, fortalece sua base de clientes de forma estratégica e retém dentro da sua Cadeia de Valor a receita, impedindo que essa escoe para a concorrência.