“Admirável novo mercado velho”. Dia após dia, ano após ano, para quem atua em nosso setor, acentua-se a sensação crônica de um “déjá-vu” intermitente – aquela imagem que se repete, fazendo parecer que tudo o que fazemos já foi feito antes, e tudo o que vemos já foi visto em outros momentos.
Afinal, seria pretensão demais imaginar que a nossa experiência é inédita e que ninguém passou pela situação que o nosso setor passa hoje.
De todas as características das dinâmicas do dia-a-dia do setor educacional, a da concorrência salta aos olhos a ponto de velhos baluartes do ensino superior, sôfregos, exclamarem que a competição por alunos é desleal e favorece os novos ingressos dessa atividade.
Essa situação é o parâmetro de uma economia liberal e cientistas vêm a décadas discutindo os benefícios que a variedade da oferta traz ao consumidor final, não apenas na questão do preço, mas no quesito “qualidade”. O fim da “reserva de mercado” trouxe alguns tubarões com apurado senso de gestão educacional, e administrativa focado na eficiência (leia-se custos enxutos, marketing eficiente e recursos bem aplicados aliados propostas pedagógicas modernas) para esse cenário. Faculdades novas com estratégias agressivas, capazes e convincentes.
Isso nos remete ao início dos anos 90.
Naquela década existia uma guerra declarada entre gigantes de diversos setores da industria.
A Coca-Cola debatia-se com a Pepsi, a Nike brigava com a Rebook e a Avis com a Hertz, pelos suados tostões de uma fatia bastante restrita do mercado consumidor. Todos os esforços estavam orientados para o topo da pirâmide, mais precisamente para as classes A e B+. Essa segmentação não contemplava os quase 70 milhões de consumidores das classes C e D. Esse erro estratégico criou um nicho onde outras empresas puderam se desenvolver com tranqüilidade. Nesse espaço as grandes redes supermercadistas lançaram produtos utilizando suas próprias marcas e passaram a concorrer nas gôndolas com as gigantes.
Enquanto as multinacionais tinham a vantagem de possuir poderosas fatias de “intenção de compras” alimentadas por incessantes estratégias de comunicação, as marcas das redes supermercadistas cresciam rebocadas pela imagem institucional das varejistas. Essas marcas, conhecidas como “Marcas Talibãs” pela estratégia agressiva com que atuavam, tinham a vantagem de possuir uma operação bastante funcional, com gastos mínimos em atividades extremamente custosas para as marcas tradicionais. Esse dinamismo trouxe os preços das Talibãs a quase metade das tradicionais e oportunizou as excluídas classes C e D o ingresso no mercado consumidor.
Hoje as grandes corporações do setor produtivo que tiveram sua fatia de participação corroída pela ação contundente desses novos entrantes – e sobreviveram – tiveram que reinventar sua estratégia para se perpetuarem.
Muitas se fundiram e eliminaram marcas do seu mix de produtos. Enxugaram custos, aprimoraram seus processos de marketing, focaram nos seus clientes e ampliaram o seu escopo de comunicação.
Qualquer semelhança não é mera coincidência, e uma leitura apurada da experiência dessas empresas e da solução encontrada por elas pode ser um caminho para ser trilhado em meio aos obstáculos que emergem na gestão das IES’s particulares em nosso país em tempos de “Faculdades Talibãs”.
“É de suprema importância atacar a estratégia do inimigo”. Sun Tzu